Všichni se z části snažíme a z části musíme jít s dobou. Technologický pokrok je už delší dobu součástí našich každodenních činností. K digitalizaci postupně přechází i velké instituce. Jak se přistupuje a jaký vliv má transformace na práci zaměstnanců, nábor nových posil nebo jak tento velký krok pojmout, aby novou technologii stávající uživatelé adoptovali? Na to jsme se zeptali v panelové diskusi na třetím ročníku Digital Transformation Summitu:
Martina Horvátha, Head of 365.innohub & CIO 365.bank
Lukáše Pudila, Personalization Tribe Leadera Česká spořitelna
Karla Trpkoše, náměstka pro řízení IT sekce, MPSV
Otázky pokládali:
Eva Pavlíková, CEO Česko.Digital
Jiří Mach, CEO Enehano Solutions
Jiří Mach: Já bych se chtěl zeptat, jakou máte zkušenost s transformací uživatelů a koncových uživatelů do nového systému?
Lukáš Pudil: Před 5 lety jsme měli projekt, který skončil na tom, že uživatelé nechtěli používat nové nástroje a my neměli energii ho dokončit. Teď věnujeme maximální úsilí tomu, aby uživatelé nový systém přijali a naučili se s ním pracovat. Tuším, že i Salesforce uvádí, že při každé velké transformaci na Marketing Cloud je nutné počítat se ztrátou cca 50 % lidí. To je fakt. Je stěžejní si uvědomit, že při transformaci měníte lidem práci, proto musí být celý proces maximálně transparentní. My máme skutečně skvělý tým, a přesto se nám všechno zcela nedaří.
Jiří Mach: Karle, kolik vy školíte uživatelů, když přecházíte na nový systém? Co to pro vás znamená?
Karel Trpkoš: Máme bohatou zkušenost se školením našich zaměstnanců, se kterými se snažíme intenzivně pracovat. Změny, které děláme, jim přinášejí užitek, ale stále se jedná o změnu. Lidé jsou zvyklí na určitý model práce a musíme jim změnu dobře prodat. Situace je podobná ve všech firmách napříč odvětvími. Zaměstnanci ze změny musí mít radost, samozřejmě. Ale musíte si každý jednotlivý krok k adopci odpracovat.
Eva Pavlíková: Jak moc u vás pracujete s uživateli v průběhu tvorby? Zapojíte je v procesu nebo spoléháte na zaškolení?
Karel Trpkoš: Existující procesy přetváříme podle zpětné vazby zaměstnanců na pobočkách. Získáváme od nich prvotní vstup. Tím, že jsou každý den na pobočkách, znají dobře klienta i práci. Dodají nám podklady a my podle nich systém upravujeme a testujeme. V případě časové nouze, nasazujeme procesy natvrdo.
Eva Pavlíková: Jak je to u vás, Martine? Předpokládám, že si dáváte velký pozor, abyste přinesli „skvělou” zkušenost.
Martin Horváth: Vždy záleží, kolik máme času na další iterace. Ano, dáváme si opravdu velký pozor na chybovost, záleží nám na hladkém nasazení. Každých šest měsíců přinášíme nový produkt vycházející ze zpětné vazby klientů. Například u nás chyběla digitální hypotéka. Tento proces je spolutvořený zákazníky. Věnujeme opravdu hodně pozornosti jejich připomínkám a na druhou stranu nám to velice pomáhá při spuštění a adopci. Co se týká interních zaměstnanců, tam se musíme výrazně zlepšit. Začali jsme pracovat na nových technologiích, přijali jsme nové lidi. Ovšem už teď víme, že je nutné, abychom zlepšili komunikaci kolem nových nástrojů a zapracovali na porozumění a jejich zapojení do projektu.
Eva Pavlíková: Jaký má transformace vliv na brand nebo nábor? Jak je pro kandidáty důležité, zda jste nebo nejste digitalizovaní?
Martin Horváth: My transparentně komunikujeme, jaký systém stavíme, s jakými technologiemi, proč a jakou máme vizi. V bankovním světě to není úplně běžné, ale celý náš příběh nám pomáhá získávat nové zaměstnance, kteří chtějí pracovat s novými technologiemi a chtějí se učit. IT trh není vůbec jednoduchý – najdete na něm startupy, korporáty, banky, firmy, které chtějí inovovat. Když za nimi nestojí příběh, je náročnější získávat do svých řad nadšence.
Eva Pavlíková: Karle, jak je to na ministerstvu? Tuším, že nejste nejvíce digitální zaměstnavatel. Může mít vliv, že se jedná o státní správu?
Karel Trpkoš: To je pravda. Ovšem v konečném důsledku záleží, jak s lidmi pracujete. I samotný nábor lidí je komplexní disciplína. Musíme je přesvědčit a získat si je. Dnes už nikoho nepřilákáte penězi, musíte je nadchnout pro dobrý projekt, dobrou organizaci a dobrou kulturu. To se snažíme nabízet i my díky zajímavým úlohám, ke kterým se v komerčním světě nedostanete. Nabízíme širokou škálu projektů, například robotizaci. Nemáme problém lidi získat. Otevřeně s nimi komunikujeme o tom, jaký je aktuální stav a kam chceme dojít.
Zpočátku se nám nedařilo získávat zajímavé talenty, protože jsme jim nedokázali nabídnout dobré technologie. Ovšem s přechodem na Salesforce a se změnou práce se celá tato část zlomila. / Lukáš Pudil
Eva Pavlíková: Lukáši, jak je to u vás?
Lukáš Pudil: Společně s kolegou Michalem Řehákem dlouho budujeme týmy. Cílíme na lidi se zcela odlišným mindsetem. Když jsme se před rokem a půl bavili s někým zajímavým na trhu z oblasti data science a řekli jsme mu, že bude dělat SQL, tak si vybral raději jinou firmu. Mladí a talentovaní lidé už chodí za technologií. Nechtějí dělat v Excelu. S tím samým jsme se potýkali v marketingu a já jsem hrdý na celý náš tým. Zpočátku se nám nedařilo získávat zajímavé talenty, protože jsme jim nedokázali nabídnout dobré technologie. Ovšem s přechodem na Salesforce a se změnou práce se celá tato část zlomila. Nyní je součástí našeho týmu například holka z Manchesteru nebo jiná ze Zootu, a je to krok správným směrem. Lidi toto prostředí láká. Ale kdybych se s nimi bavil před rokem a půl, tak bych je nepřesvědčil, že potřebují mít dobrou technologii.
Eva Pavlíková: Znamená to, že v České spořitelně už nestačí mít smysl a vizi, ale musíte mít i tu technologii?
Lukáš Pudil: Určitě potřebujete mít vizi, dobré lídry a zajímavou práci. Ale má zkušenost z oblasti CRM, marketingu, práce s daty nebo data science je taková, že k získání talentů potřebujete i technologii.
Děláme chyby každý den, abychom se dostali k cíli. / Martin Horváth
Jiří Mach: Všichni rádi slyší příběhy, co se nepovedlo. Můžete zmínit nějaký konkrétní příklad u vás?
Martin Horváth: Nemám úplně konkrétní příklad, ale prozradím, jak to máme u nás nastavené s chybovostí. Na velkém projektu se toho každý den nedaří extrémně hodně. Jediná vaše šance při produktovém a technologickém vývoji je být neustále připravený na řešení čehokoliv, co nefunguje, a okamžitě na problém reagovat iterativním přístupem. Na těchto dílčích chybách jsme se naučili vystavět dlouhodobý úspěch, protože se na nich učíme. My už nechceme jít cestou obrovských projektů na 5 let waterfall přístupem, jako to zmiňoval Lukáš. Nechceme za 5 let zjistit, že jsme někde udělali chybu. Děláme chyby každý den, abychom se dostali k cíli.
Lukáš Pudil: My jsme udělali strašně moc chyb. Špatně jsme nastavili očekávání velké změny směrem k managementu a špatně ji komunikovali. Když jednáte s lidmi, kteří nejsou z oboru, a přesto vám projekt odsouhlasí, neznamená to, že tomu rozumí, že jste správně předali informace. Špatně jsme provedli tým celou změnou. S lidmi je opravdu potřeba mluvit, postarat se o ně, být s nimi v každodenním kontaktu. Chyby jsou nepříjemné, aktuálně řešíme datový problém, který jsme mysleli, že je vyřešený, a řešíme ho znova. Ale to je přirozené. Už nemáme problém říct, že jsme udělali chybu, a já jsem za to opravdu rád. Je to pro mě nejdůležitější věc.
Martin Horváth: Já bych to ještě doplnil. Máme nastavený risk log na denní bázi. Je to ukazatel, který nám říká, jak daleko od chyby jsme. Má tři parametry – jak daleko od nás chyba je, jaký má dosah a jaká je pravděpodobnost, že nastane. Všechny parametry máme ohodnocené 1–5, přičemž 1 je nejmenší pravděpodobnost. Ačkoliv se snažíme nějaké chybě vyhnout, tak se stává, že jednoho dne máme ve všech parametrech 5 a už to jdeme jen oznámit boardu.
Eva Pavlíková: My jsme se tady bavili o tom, že technologie jsou důležité pro výběr lidí, zároveň jsme se bavili o tom, jak s klienty pracujeme. Můžete shrnout, zda jsou pro digitální transformaci důležitější technologie, nebo lidé?
Karel Trpkoš: Za mě jsou to jednoznačně lidé. Technologie je jen nástroj. Teď používáme nějakou technologii a za 10 let tu bude jiná. Pořád se jedná jen o technologii, kterou musí lidé přijmout.
Martin Horváth: Na tom se shodneme. Technologie je jen nástroj v rukách člověka. Bez týmu, který by s ní uměl dobře pracovat a měl by vizi, není technologie nic.
Lukáš Pudil: Já myslím, že oba tyto faktory jsou navzájem velice provázané. Pomocí technologie měním práci lidí a ti lidé musí být změně otevřeni.
My jsme dříve platili mnohem víc. Měli jsme 5 nástrojů a 250 mil. Kč v budgetu na 5 let. Teď používáme jeden nástroj a je to daleko levnější řešení. / Lukáš Pudil
Jiří Mach: Mám tu ještě jeden dotaz z publika. Jak udělám v korporaci z nového CRM dostatečně malý a agilní projekt, aby došlo ke schválení transformační inovativní změny a překonání obavy z drahé chyby?
Lukáš Pudil: Je důležité si říct, jakou chcete změnu, kam jdete. Nevím, proč by konkrétně transformační změna měla být drahá chyba. Vždyť i teď platíte za nějaké technologie a data. My jsme dříve platili mnohem víc. Měli jsme 5 nástrojů a 250 mil. Kč v budgetu na 5 let. Teď používáme jeden nástroj a je to daleko levnější řešení. Transparentně jsme ušetřili peníze a vrátili je do rozpočtu zpět.
Všichni chtějí slyšet, jak zvedneme výnosy a jaký máme business case atd. My máme kulturu trochu jinou. Controlling nás spíše vede k tomu, abychom nedělali rozsáhlý a nereálný business case, ale abychom ho postavili na věcech, které se skutečně zvýší. Může to být NPS, ať produktové nebo klientské. To je naše zkušenost.
Martin Horváth: Napadá mě k tomu obejít všechna korporátní pravidla, začít používat free verzi a až pak přijít za managementem a ukázat, že nový systém funguje a „zlegalizovat“ ho . My víme, že se potřebujeme na technologii spolehnout. Dokážeme dobře spočítat náklady spojené s technologií a v jeden moment přestanou dávat změny a recyklace v brownfieldu ekonomicky smysl. Nová technologie nepůsobí v krátkém časovém rámci levněji, jednoduše na začátku musíte investovat. Ale je nezbytné se na změnu podívat ve střednědobém horizontu.
Karel Trpkoš: Je důležité vždy respektovat organizaci. Úplně jiná situace je v České spořitelně, jiná je v ČEZ a jiná panuje na MPSV. Musím postavit velikost změny vzhledem k tomu, co umím a s kým pracuji.
Lukáš Pudil: To je pravda. Před pěti i přejít do cloudu. Kultura a prostředí firmy tento krok neumožňovaly.
Děkujeme za otevřenost a sdílení. Bylo nesmírně zajímavé vnímat změny z pohledu organizace zevnitř.
Přečtěte si přepis první části panelové diskuse, ve které jsme stihli probrat, jak přistupují k investicím, co od transformace očekávají nebo jaký je rozdíl mezi investicí v době krize a ve stabilní prostředí. Pokud vás zajímá celý rozhovor, můžete se podívat na videozáznam.
