Na druhém Digital Transformation Summitu jsme měli příležitost vyzpovídat Pavla Kottinka, IT ředitele v ČSOB Stavební spořitelně (dříve ČMSS). V rozhovoru s Jirkou Machem prozradil, co všechno obnášela implementace nového CRM pro 1600 uživatelů a jaké výzvy bylo potřeba zdolat v jednotlivých fázích zavádění.
Implementace Salesforce Sales Cloudu byla rozdělena do dvou fází – první určené pro řízení klientského centra a druhé pro řízení distribuční sítě. Pavle, hned na úvod bych se vás chtěl zeptat, co z vašeho pohledu znamená implementovat cloudové CRM do společnosti, jakou je ČMSS, která už je relativně velká. Máte tip, na co si dát hned na začátku projektu pozor?
Zavedení nového CRM předcházely široké diskuse. Pro nás to nebylo jen o změně CRM, ale také o obrovské transformaci, která se kromě IT týkala i procesů v našem byznysu. Do té doby jsme pracovali na vlastním interním řešení pro obchodníky, jehož cílem bylo zajištění dat o zákazníkovi i produktech, které jim mohou nabízet. Celkově jsme systémů měli velké množství a naše aplikační architektura byla složitá. Z pohledu byznysu to nebylo vhodné řešení, protože obchodníci sbírali data z různých aplikací. Cílem nového CRM bylo optimalizovat náklady, sjednotit data, staré aplikace odstranit a transformovat procesy IT i byznysu.
Řekli jsme si: „Pojďme zavést CRM, vše zjednodušit a transformovat“. Moje představa „zjednodušení“ se týkala aplikační architektury. A tím naběhl další cíl – zlevněme provoz neboli snižme provozní náklady na IT. I byznys měl cíle celkem jasné – získat nástroj, do kterého se přihlásí, podívají a uvidí všechny informace o zákazníkovi najednou.
Předtím než jsme šli na board, vypracovali jsme s pomocí Enehana Blueprint neboli studii proveditelnosti s rozkreslenou architekturou, co všechno bude implementace zahrnovat, jak dlouho bude trvat a co přinese z hlediska nákladů i výnosů.
V první fázi jsme museli řešit i bezpečnost cloudu. ČMSS je pod kontrolou regulátorů a ČNB. Museli jsme mít jistotu, že systémy, které implementujeme jsou bezpečné a že nebude docházet k úniku dat. Podle GDPR – v případě úniku dat korporací – hrozí penále ve výši 4-5 % z obratu. V rámci naší korporace, skupiny KBC, by šlo o penále v řádu miliard eur.
Získat schválení a potvrzení od Úřadu pro ochranu osobních údajů ani potvrzení z KBC nebylo jednoduché, ale podařilo se nám dodat všechny potřebné doklady, měli jsme reference a potvrzení, že systém je bezpečný. V květnu 2020 jsme mohli začít samotnou implementaci.
Jaký model řízení jste pro tak zásadní a velký transformační projekt zvolili?
Dovolím si zde paralelu, jak jsme na transformaci nahlíželi. Transformace IT pro nás znamenala stavbu kolejí mezi městy (propojení 15 IT subsystémů dosavadní infrastruktury). Měli jsme jasně dané, odkud a kam musí koleje vést. Toto byla první fáze, která trvala od léta 2020 do jara 2021. Zvolili jsme pro ni metodu řízení „vodopád“, protože bylo zcela jasné, kam směřujeme. Nebylo potřeba zvažovat různé varianty ani jejich přidanou hodnotu. Malou výjimkou byla jen finální část projektu – testing a vývoj, ke které jsme přistoupili agilně.
Nyní se nacházíme v druhé části, kdy už máme koleje (transformovanou IT infrastrukturu) a nasazujeme na ně vlaky a vagony, tím rozumíme agendu pro řízení pobočkové a distribuční sítě i obchodní zástupce. Využíváme model agilního řízení, protože do rozhodování zahrnujeme i kolegy z obchodní sítě a ptáme se, co je pro ně větší přidaná hodnota, co potřebují zrychlit, změnit nebo jaké konkrétní informace jim má nové CRM zobrazovat.
Je důležité si uvědomit kontrasty plynoucí jak z agilního, tak vodopádového řízení, takže moc děkuji za sdílení vašeho přístupu a benefitů. Když použiji stejnou terminologii – kolik městeček (subsystémů) jste potřebovali propojit kolejemi a jak to bylo náročné?
Původní IT architektura byla náročná a komplikovaná, skládala se z asi 15 systémů. V rámci implementace jsme museli otočit tok proudu dat do protisměru. Měnili jsme toky dat i jejich správce a byli jsme nuceni stávající data obohatit, změnit i rozšířit. Přihlíželi jsme také k celé ČSOB skupině, protože zde byl logický požadavek na integraci s ostatními členy skupiny, jako je mateřská společnost ČSOB Banka anebo sesterská ČSOB Pojišťovna.
Datovou transformaci jsme dělali na různých vrstvách. Museli jsme vyřešit, jaká data budeme mít v cloudu (a kdy je tam budeme posílat) a jaká si naopak necháme u nás. To vše s hlavním cílem nákladové optimalizace.
Do implementace jsme se společně pustili přesně v čase vypuknutí pandemie. Proto se nabízí otázka, jak jste vnímal koordinaci projektu na dálku. Co bylo zásadní?
Co si budeme povídat, projekt nebyl jednoduchý a podobné často nedopadají dobře. My už jsme v novém působišti v sídle ČSOB v pražských Radlicích měli vyčleněný prostor, kde jsme měli spolu sedět, vyvíjet i testovat. Ale nedalo se nic dělat, přepnuli jsme do „remote“ režimu a zvládli jsme to dobře. Týmy komunikovaly díky agilnímu prvku řízení, ranními stand-upy, a díky silné motivaci lidí z Enehana i Pojišťovny jsme byli schopni dodat vše v termínu.
Co bylo z vašeho pohledu zásadní?
Komunikace, komunikace a zase komunikace napříč týmy.
V květnu 2020 jsme projekt rozjeli a už koncem června se objevily první pochyby, že se projekt dodá. Projektoví manažeři každého „nádraží“ (z patnácti dílčích dílků IT infrastruktury) neměli informace o tom, co dělají ostatní. Komunikace vázla. Proto jsme začali dělat sledovací mítinky, na kterých se prezentovaly dodávky jednotlivých týmů. Bylo moc důležité tohle odhalit včas a na měsíční bázi zlepšit informační toky mezi týmy.
Další ponaučení bylo testování. My jsme již od počátku počítali s třemi měsíci na testování, a to hlavně integrační testování.
Zajímá mě, jestli se koleje potkaly, jak proběhlo nasazení do produkce, zda postupně nebo najednou. Jak jste fungovali týden po nasazení?
Před samotným spuštěním do produkce jsme kolegy z byznysu upozornili, že nasazení bude náročné. Samotné nasazování mělo trvat tři dny (se startem ve čtvrtek) – tzn. iniciovat celé datové prostředí, data přehrát, pak nasadit aplikační směny a pak to celé otestovat, aby byznys mohl v pondělí přijít. Ve čtvrtek jsme vypnuli všechny systémy aplikace. Z hlediska IT byl odstřižen i byznys a začali jsme samotné nasazování. Vše šlo hladce, my získali osm hodin k dobru a v sobotu večer jsme začali testovat. Byznys začal testovat v pondělí ráno.
Na první týden jsme měli domluveno s naším byznysem, že budeme mít tzv. „baby sitting”, abychom viděli, jak se bude systém chovat pod reálnou zátěží. Každý den ráno jsme dělali „stand-upy“ se zástupci byznysu, sítě, nás z IT a kolegy z externí firmy a vyhodnocovali jsme nové chyby, na které jsme nepřišli v rámci běžného testování. Původně jsme si vyčlenili 14 dní, ale už koncem prvního týdne systém nevykazoval žádné nové chyby, a tak mohu spokojeně zhodnotit, že i release jsme zvládli nad očekávání dobře a v krátkém čase.
Jak velký byl implementační tým ze strany ČMSS?
Když počítám 15 systémů, tak asi 45 lidí plus testeři, takže asi 50.
To zní opravdu skvěle. Celý implementační příběh se očividně chýlí ke konci, a tak by mě ještě zajímalo, kolik uživatelů Salesforce CRM u vás používá a kolik to bude do budoucna.
Zavedením Salesforce u nás nešlo jen o zmíněnou transformaci, ale také o implementaci služeb a aplikací, které vyžívají kolegové v centrále. Dnes tam je 150 uživatelů a poslední roll-out plánujeme na podzim 2021, kde půjde o dalších 1600 uživatelů. Náš systém tak bude využívat celkem zhruba 2000 uživatelů.
V dnešní době se hodně poukazuje na nutnost budovat vztahy se zákazníky, možnosti, jak získat nové a udržet ty stávající. Co znamená pro koncového klienta, který přijde na pobočku, že jste implementovali Salesforce?
Jsme propojení s celou skupinou ČSOB. Naši obchodní zástupci budou schopni nabídnout i produkty banky a celé ČSOB skupiny – včetně například penzijního připojištění. Věřím, že to ocení.
Na úplný závěr mi to nedá, abych se nezeptal, proč jste si vybrali Enehano. Jak byste zhodnotil dosavadní spolupráci?
Na začátku spolupráce byly reference ČSOB Pojišťovny, naší sestry, a následně jsme si vás otestovali při vypracování Blueprintu. Protože jsme byli spokojeni, nebyl důvod nepokračovat. Aby to nevypadalo tak neuvěřitelně, tak klidně přiznejme, že poslední 6 týdnů před nasazením jsme nikdo z nás neměli víkend. Motivace obou týmů ale byla zjevná, cíl stejný, a tak jsme vše dotáhli do konce.
Pavle, děkujeme vám za rozhovor. Pokud vás rozhovor a implementace v ČMSS zaujala a máte další otázky, obraťte se na Petra – Petr.Kampu@enehano.cz, rád vám otázky zodpoví.
Nebo se podívejte na videozáznam z Digital Transformation Summitu.
Aktuálně vás také zveme na třetí ročník Digital Transformation Summitu, který se uskuteční 12. května 2022 v Kongresovém centru v Praze nebo online.
