Digital Transformation Summit

Digital Transformation Summit

Ze zákulisí: Cesta České spořitelny k největší Salesforce implementaci ve střední Evropě

Největší Salesforce implementace v regionu střední Evropy odstartovala v únoru 2023. Během konference Innovation Day 2023 se Veronika Řeháková, Domain Lead – Digital CRM v České spořitelně, společně s Jiřím Machem, CEO Enehano, podělila o největší úspěchy projektu, plány pro rok 2024 a rizika, která implementaci takového rozsahu ohrožují.    Veronika zahájila svou kariéru v České spořitelně před 18 lety zcela od píky, jako operátorka v klientském centru, kde si vyzkoušela každodenní práci s různými systémy. Po několika letech dostala příležitost stanout v čele zákaznického centra a v současné době má na starosti projekt implementace Salesforce. 

Mohla bys přiblížit, jak velký je rozsah celého projektu? 

Projekt byl spuštěn na začátku roku 2023 a už v prvním kvartálu 2024 nás čeká první implementace.   Počáteční seznámení s platformou Salesforce proběhlo již v roce 2021, kdy jsme do společnosti zavedli Marketing Cloud. V průběhu roku 2023 jsme pak dospěli k rozhodnutí zavést do společnosti i Financial Services Cloud, který nám nahradí stávající CRM, Siebel.   První implementace se bude týkat našich bankéřů na pobočkách. Poté nás v roce 2024 čeká zavedení Salesforce do našeho klientského centra, kde rovněž uvažujeme o výměně telefonie za něco novějšího, co bude kompatibilní právě s prostředím a ekosystémem Salesforce.

A to už bude pro rok 2024 všechno? 

Čeká nás plánování migrace korporátní části, která aktuálně využívá Microsoft Dynamics a mě moc těší, že nahradíme dva rozdílné CRM systémy jedním, a tak tyto dva světy propojíme.  Naším cílem je nadále propagovat Salesforce jako platformu dál do banky a maximálně využít jeho možností, zkrátka dostat Salesforce do DNA Spořky.  

Ten projekt je obrovský a dotkne se všech lidí v rámci České spořitelny. Jak vůbec uřídit takhle velký projekt a co vám funguje? A co naopak funguje méně v rámci řízení tohoto projektu? 

Projekt řídíme z 50 % agilně a z 50 % projektově, má vlastní projektové řízení. Projektový tým se zároveň řídí agilními principy a fungujeme ve čtrnáctidenních sprintech. Samozřejmě je tam pro Spořitelnu spousta nových věcí. Je to trochu experiment a každý den není růžový. 

Rozhodli jste se vybudovat vlastní Centre of Excellence. O jak velký tým se jedná? 

Jednou z klíčových priorit je vytvoření interního týmu Salesforce v ČS. Znamená to přijmout seniorní zaměstnance, kteří jsou nadšenci do Salesforce a nestavět pouze na externích kapacitách. Máme štěstí, že se nám daří rozšiřovat znalost Salesforce směrem dovnitř banky, protože máme interně zhruba 40 nadšenců, kteří tvoří naše malé CoE.  
V momentě, kdy se bavíme o transformaci tohoto rozsahu, je klíčové vybudovat interní tým a interní know-how. Aktuálně je v procesu dodávka pro retail. Můžeš popsat, co všechno je součástí první části? U první dodávky bylo důležité stanovit správnou hranici, abychom dodali řešení, které našim kolegům z retailu něco přinese, ale abychom ji zároveň dodali ve stanoveném čase a kvalitě. První fáze se bude týkat několika tisíc bankéřů na pobočkách. Ti díky Salesforce uvidí hned po příchodu do práce, jaký je čeká den, jaké mají naplánované schůzky a jak se daří jejich portfoliu. Součástí bude i klientská a produktová 360 

Zvažujete využití AI i v rámci MVP (produkt s nejmenší možnou funkcionalitou, který je však plně použitelný a umožňuje rychle získat zpětnou vazbu od zákazníků pro další vývoj, pozn. aut.)?  

Ve Spořce se snažíme jít s trendem a současně využívat AI i moderní technologie právě pro rutinní úkoly. Abychom mohli dostát svým slibům a pomáhat klientům v rámci jejich finančního zdraví, potřebujeme ušetřit čas, který ale nezískáme náborem nových kapacit, proto se snažíme o automatizaci. Při implementaci Salesforce do České spořitelny bylo nejdůležitější si uvědomit, že se nejedná pouze o výměnu technologie za technologii, nýbrž o byznysovou změnu a je klíčové najít správný balanc dodávky versus toho, aby uživatelé změnu ocenili a mohli plně využívat. 

Jak řídíte proces změny vzhledem k velikosti celého projektu? Jak velký tým za tím je a jak fungujete? 

V rámci domény máme teď zhruba třicetičlenný tým interních i externích lidí. Na začátku bylo stěžejní, že jsme dostali podporu celého top managementu. V našem change management týmu (tým řídící změny, pozn. aut.) máme 2 kolegy, jejichž náplň práce se dynamicky mění. Teď už se zaobíráme tím, jak se změnami seznámit kolegy na pobočkách, dát jim prostor na edukaci, jak zapojit prototypníky (vybraní uživatelé, kteří pilot otestují a připomínkují, než se do systému vpustí více uživatelů, pozn. aut.) a samozřejmě jak sbírat feedback od koncových uživatelů, aby jim změna technologie přinesla přidanou hodnotu. 

Kolik jste měli v rámci projektu zapojených lidí z poboček? Můžeš také popsat, kolik prototypníků máte a jaký bude proces roll-outu? 

Naším hlavním cílem bylo především zjednodušit kolegům prácipomoci jim s plněním KPIs, aby to mělo i byznysový přínos. Proto máme single point of contact na pobočce, call centru a v oddělení operations. Aktuálně máme skupiny 30 prototypníků, se kterými konzultujeme vše, co plánujeme dodávat. Rádi bychom je využili jako skupinu, která nám dá zpětnou vazbu předtím, než do Salesforce pustíme další uživatele.   

Tohle mi připadá skvělé. Co dosavadně považuješ za největší úspěchy? 

Za největší úspěch považuji fakt, že na projektu pracuje tým skvělých lidí, kteří pro něj žijí a nepovažují ho pouze za svou práci. Současně jsem ráda, že kombinujeme externí a interní nábor lidí, protože máme spoustu kolegů, kteří pracovali se Sieblem, znají oblast CRM a mají zájem o Salesforce. Tím pádem jsme zavedli bootcampy, které trvají 6 týdnů a slouží k prvnímu seznámení se Salesforce. Rádi bychom, aby tyto bootcampy byly ukončeny Salesforce certifikací, abychom si vybudovali interní znalost platformy. A samozřejmě jako zásadní úspěch nesmím opomenout podporu top managementu.   

Co naopak vnímáš jako největší rizika? Na co si dát pozor u projektu takového rozsahu? 

Komunikace je klíčová. Bez ní všechno selže, i když se snažíte sebevíc. Jsme si vědomi toho, jak je Spořitelna složitá a víme, že když se jednomu projektu ta cestička trošku umete a získáte na něj peníze, tak někde jinde se musí logicky ubrat. V tuto chvíli je samozřejmě nutné ukázat kolegům, například těm, kteří měli na starosti Siebel, že jim Salesforce může pomoci, i přes snížení finančních prostředků i kapacit. Tudíž komunikovat velmi transparentně už od začátku a budovat přesvědčení, že pro pracovní případy našich kolegů může být nová platforma zajímavá. A především bych se vyhnula přepisování 1 ku 1. 

Ještě tam vnímáš nějaká rizika kromě komunikace? 

Úplně otevřeně při velkém projektu a velikosti Spořitelny často na něco narazíme. Po cestě jsme udělali řadu chyb a určitě se vyplatí naučit se měnit věci rychle a nečekat. Cokoliv nefunguje, to eskalovat, nebo si to vyříkat mezi sebou. Projekty, na kterých jsem byla, častokrát selhaly na tom, že scházelo nadšení pro věc a já jsem ráda, že toto v týmu řešit nemusíme. 

Já si ani nedovedu představit, že by se to bez nadšení dalo prosadit v tak velké organizaci. Můžeš shrnout, co jsou dosavadní hlavní lessons learnt za tebe? 

Přesvědčit top management – bez toho bychom projekt nebyli schopni spustit. Dále je důležité postavit interní tým s výpomocí externistů, protože se nám moc nedaří nábor Salesforce architektů. Těchto lidí je na trhu málo a je to určitý risk, který musíte akceptovat. Nicméně máme za cíl dostat tuto znalost do banky. Dále je klíčové klást důraz na komunikaci. V neposlední řadě si musíte správně nastavit rovnováhu mezi tím, co dodáváme, co jsme schopni dodat a co očekávají uživatelé. 

Slyšel jsem, že prosazujete zjednodušování procesů. Moc se mi líbilo zavedení odpadkového koše. 

Digitální koš je podle mého velice důležitý. Od začátku implementaci Salesforce nepovažujeme za technologickou změnu, nýbrž za byznysovou transformaci a ta nás nutí přemýšlet nad revizí byznysových procesů. Proto si klademe otázku, zda to, co jsme si nastavili v minulosti, stále odpovídá tomu, čeho chceme jako banka dosáhnout. Pokud ne, právě teď je jedinečná příležitost to změnit. A tak jsme například přišli s digitálním košem, který nám pomáhá.  Jestli Vás téma největší implementace zaujalo, přečtěte si článek s Lukášem Raisem, Product Ownerem v České spořitelně, nebo si poslechněte rozhovor s Lukášem Pudilem, Personalization Tribe Leaderem, z konference Digital Transformation Summit. 

Novinky a informace

Přímo do vaší emailové schránky

Prozkoumejte související články